c) Stratégies organisationnelles particulières La stratégie principalement observée durant la période a été le redéploiement du personnel et le recours au télétravail. Il a concerné le personnel soignant, notamment ambulatoire, et le personnel administratif. La fermeture très majoritaire des CATTP et des HDJ s’est accompagnée d’un redéploiement de soignants vers l’hôpital, permettant la constitution des équipes des « unités Covid », et le remplacement du personnel absent dans les autres unités. La relation thérapeutique individuelle s’est trouvée renforcée dans les prises en charge extra hospitalières en conséquence de la suspension des activités de groupe, reconverties en prises en charge individuelles et visites à domicile, de même qu’en intra hospitalier par l’accompagnement soignant individuel ou, en petit groupe, des sorties dans le parc des établissements et la mise en place d’activités individuelles dans les unités. Une mobilisation des équipes pour s’adapter à l’accès au matériel du dépistage et des soins spécifiques d’une maladie infectieuse dans un contexte de déficit marqué d’approvisionnement en équipements de protection individuelle a été observée. Une mobilité possible du personnel, notamment logistique pour trouver, dans le cadre du plan blanc, des solutions quotidiennes à toutes formes de difficulté, avec un partenariat entre services, a participé à l’adaptation sanitaire. Pour limiter l’absentéisme résultant des difficultés de garde d’enfants pour les soignants, des initiatives institutionnelles ont été prises : un établissement a créé une cellule de recensement des besoins et de coordination des solutions avec le soutien de la direction des ressources humaines ; cette cellule a relayé les demandes auprès des groupes scolaires ou des crèches ; un autre établissement a financé l’ouverture d’une crèche interne pour les enfants des soignants. Les crèches ont exceptionnellement élargi leur recrutement. Il a également été fait mention d’une préoccupation de maintien des repos, congés et récupérations pour le personnel et des repos de sécurité qui suivent la garde pour les praticiens hospitaliers et les internes. La mise en place du matériel permettant le développement de l’exercice de la télémédecine, jusqu’ici limitée, a été constatée de façon très majoritaire. Le soutien du personnel a été une préoccupation fréquente des établissements qui ont mis en place des cellules d’écoute, le plus souvent avec des psychologues pour les agents. Les services de santé au travail et ceux en charge de la qualité et de la gestion des risques sont également intervenus, parfois au sein des unités en lien direct avec les soignants. Une ville a mis en place une hotline avec la cellule d’urgence médico-psychologique pour les soignants, les familles endeuillées et la population générale. 4.2.3 Accès à la protection a) Pour les personnes privées de liberté L’organisation générale a montré une certaine homogénéité pour : - l’adaptabilité à une situation de pénurie concernant les masques et autres éléments de protection individuelle (surblouses, surchaussures, charlottes, visières ou lunettes, gants) ; - la formation aux gestes barrières et aux mesures de distanciation physique du personnel soignant qui a ensuite informé quotidiennement dans toutes les unités l’ensemble des patients, ce qui implique un appel aux soignants polyglottes en cas de besoin ; 48